.png)
1.フォーキャストとは？
商談フェーズ管理とは、商談の現状を正しく理解するためのものであり、フォーキャストのヨミは必ずしもフェーズとは一致しません。
フェーズ上で最終提案をしているからこの案件は決まる可能性が高く、逆に現在最終提案の前だから決まる可能性は低いという判断は時に間違えた結果予測に繋がります。
運用の際は、商談のフェーズとフォーキャストのカテゴリーをマッチングさせる必要があります。
例えば、
・フェーズ2は「パイプライン（商談初期段階で数字としては読めない）」
・フェーズ3と4は「アップサイド（数字の上振れ要素になる商談）」
・フェーズ5は「コミット（数字の確度として固い商談）」
というようにマッチングさせることができます。
2.フォーキャスト
2-1.フォーキャストミーティングの目的
フォーキャストミーティングの目的は、当月や当四半期など短期の売上目標に対しての数字達成の進捗を確認することです。
商談期間が半年以上かかることが予想される大規模商談の場合、ただ進捗に合わせた先に述べたようなカテゴリーでフォーキャストしていては、「受注直前になるまで数字としてコミットしないのか」ということになります。
反対に、商談期間が短い小規模商談の場合でも同様です。
フェーズ管理とフォーキャストは目的が異なることを明確にし、営業に徹底して理解させることが正しいフォーキャストを行う第一歩となります。
2-2.フォーキャストミーティングの注意点
フォーキャストには主観が入っていても、フェーズ管理は客観的に判断しなくてはいけません。
「パイプラインミーティング」でデータの質が担保されていれば、「フォーキャストミーティング」はデータが入っているので主観のヨミと商談の事実のどちらも確認出来る効率の良いものになるし、担保されていなければ意味のないものとなってしまいます。
せっかくSFAを導入したとしても、データが入っていなかったり、誤ったデータの認識が広まってしまっていると無用の産物になります。
フォーキャストは経営予測に用いられるので組織の上に行けば行くほど責任が重くなり、営業マネジメントにとってストレスのかかる仕事です。
3.フォーキャスト管理
組織内で重要な役割を担うのが営業マネジメントです。その業務の中にあるフォーキャスト管理について理解を深め、成果をあげる営業に欠かせない営業マネジメントになりましょう。
3-1.フォーキャストの重要性
フォーキャストを用いていく中で、ヨミ自体がブレていたら会社は大きな損失を被ることになります。
そのため、営業マネジメントにとってフォーキャスト管理は非常に大きな責任の伴う業務なのです。
ヨミがブレてしまい会社に大きな損失を生み出してしまった営業マネジメントによって、上位マネジメントが最終責任を負わされる。そんなことが無い様にするためにも、営業1人1人が正確なフォーキャストを出し、その数字に責任を持つという意識を常日頃から徹底させなくてはなりません。
わずかな誤差が蓄積されていくと、組織全体にとってはとても大きなギャップにつながりかねません。
3-2.フォーキャストに対する自信
成果を上げ続けるエースの営業以外は、強気のヨミか弱気すぎるヨミを行っていることがほとんどです。成果が出続けているのであれば、自身のヨミが当たっているからです。あまり強気なヨミをして達成すると目標数字を加算されることを恐れたり、商談数のキャパシティが迫る中でヨミの低い商談ばかりだと、商談数をあげることを求められるのを嫌がったりするものです。
繰り返しになりますが、
フォーキャストは、アグレッシブ（革新的）になり過ぎて下方修正する羽目になるのもダメですが、保守的になり過ぎて、投資に抑制がかかることも良くありません。
本来投資すべき時に進むことが出来ず、成長機会を逃してしまうことは避けなくてはなりません。
3-3.フォーキャストの誤差
組織を成長させるために、ヨミの誤差はどの程度を許容範囲とすれば良いのでしょうか。
結論として誤差については、上に10％、下に5％までなら許容範囲と考えると良いです。
フォーキャストは正確に出すことも大切ですが、正確さに気を取られてばかりではいけません。正確なフォーキャストを出す前に営業部門に課された絶対条件は「目標（予算）を達成すること」です。
フォーキャストに関してよくある事例として以下のような事が挙げられます。
・「一度もフォーキャストを外したことがない」と自慢する営業マネジメント。よく確認すると、予算よりもはるかに低い数字のフォーキャストを頻繁に出す
→組織が成長せず、悪影響を与えるだけ
・できもしない数字を「必ずやります」と言って土壇場で無理ですと言う
このような事態にならないようにする為と言って、常に予算の数字を目標にすれば良いわけでもありません。パイプラインを見て、予算を上回る可能性があれば、もっと高い目標を設定するべきです。
逆に、どう考えても現実的ではないという時に「それでも予算達成を」と言っても現場は納得できないし、士気もあがりません。
マネジメントはフォーキャストを精査する過程で、どこに部門全体の目標を設定するべきかを考え抜くことが仕事です。
本当に組織を成長させるマネジメントは「チャレンジだが、達成不可能ではない」目標を設定する力に優れています。
4.フォーキャストの精度を高める要素
4-1.営業の積み上げ
営業の積み上げは、どのマネジメントでも当たり前に行われていることですが、それだけでは正確なフォーキャストを実現することはできません。
過去の傾向値などのデータを集めて分析することによって精度を上げることで、どのフェーズの商談からどれだけの受注に至ったのかを可視化することもできます。
例えば、
前期と前年同時期は期初時点で初回訪問のフェーズにいた商談が受注に至る確率が最も高く次の見積提出というフェーズにいた商談の受注確率が最も低かった
という事実があったとします。
このことから、
今期の予定を積み上げた時に、パイプライン全体の総額は比較対象の期とほとんど変わらない総額だったとしても、フェーズの内訳構成が違った場合は、着地の予測がズレる
というのが分析できます。
分析の結果、最も受注確率の低い見積提出のフェーズにいる商談数が前期よりも多く、最も受注率の高い初回訪問のフェーズが少ない場合などは見積提出フェーズにいる商談の状況確認を進めることで、滞留を減らし営業の手持ち見込みなし案件を減らす。そしてインサイドセールスにSQLスコアの変更を要請し新規商談数を増やしてもらって、新規の商談に注力するといった施策の検討を行うことができます。
4-2.過去の受注率などの傾向値
高い精度でフォーキャストを取るために必要なことは、商談の定点観測を行うことです。
最近発達している開業関連のテクノロジーである「セールテック（Sale Tech)」を利用し、商談の前年同時期や前半期同時期などの定点観測を行うことで、営業が一貫した基準でフェーズを登録することが可能となり、高い精度でフォーキャストを取ることが出来るようになります。
パイプライン全体からの分析の結果、最も受注確率の低い見積提出のフェーズにいる商談数が前期よりも多く、最も受注率の高い初回訪問のフェーズが少ない場合などは見積提出フェーズにいる商談の状況確認を進めることで、滞留を減らし営業の手持ち見込みなし案件を減らす。そしてインサイドセールスにSQLスコアの変更を要請し新規商談数を増やしてもらって、新規の商談に注力するといった施策の検討を行うことができます。
4-3.直感
分析によって、各営業の積み上げと全体の傾向値を組み上げればほぼ問題はありませんが、案外あてになるのが「直感」です。
直感＝あてずっぽうのヤマカンではありません。
実際には記憶のあるものないもの含めて過去の経験から、このパターンは大丈夫、これはなんとなく危ないなどの判断をしています。
特に長くいるメンバーや成果の出ているメンバーには、皆がわかるレベルにまで言語化して説明するのは難しいが、経験則でなんとなく判断できているという方も多くいます。
一見すると受注確度が高く読める商談でも過去に惜しいところで失注してしまったAという商談とこの商談の置かれている検討状態と商談内容が近しいのでこの案件の受注確度は少し下げた方が良い。とか
この事例に関心を持っているこの業界のお客さんは、過去の商談履歴から受注する可能性が高いので確度は高めでも良い。などを無意識に判断しているのです。
根拠がないどころか、無意識に過去のデータを頭の中で整理しているAIのようなものだとも言えます。
5.まとめ
マネジメントは、少し頑張れば手の届く位置を目標にして、そこにはどうやれば到達出来るのかを考え、チームリーダーとして実行を推進していくのです。
数字というものは不思議と意識したところに着地するものです。
また、マネジメントであろうとなかろうと、パイプラインを意識して定期的に商談を見直し、自身のフォーキャストを元に予算を達成できそうだったら、もっと高い目標を設定し、最終的な数字の着地点を高くしていくこと。
これが個人の成長だけではなく、組織の成長にも繋がり、最終的には大きな成果をあげることにつながります。
フォーキャストの精度が高ければ、より計画的に、そして現場の営業メンバーの納得感も高く、成果を上げ続けることができるでしょう。
