.png)
この記事では、商談のフェーズ管理の中の「リードと商談」について説明していきます。
商談のフェーズ管理をする前に、そもそも「何をもって商談と判断するのか」という基準を決めなければなりません。
インサイドセールスがナーチャリングして角度を引き上げたリードを営業に見込み案件としてパスする場合、すべてが商談とカウント出来るわけではありません。
全てを商談と考えた場合に実際に商談をしてみると、
・訪問したが、自社の製品・サービスで対応できるものではなかった
・可能性はありそうだが、予算の関係上今期は難しそう。来期に向けて、検討。
・担当者個人と会社全体の意見違いによって、時間が掛かるようだ。
などということも起こります。このようなことが起こらないように、あるいは対応できるようになることで、商談につながる件数の増加や次のフェーズへの移行が可能になります。
1.商談とは何か
1-1.効率的な業務につながるフェーズ管理
営業が自ら見込みリードを獲得する方法は、マーケティングやインサイドセールス以外にも、
・顧客や代理店からの紹介
・セミナーなどでの名刺交換
などのこれら外部発掘の様々なルートがあります。特に、外部発掘の場合は簡単な挨拶や自己紹介という初回コンタクトから、商談になるかをすぐに判断するのは難しく、少しづつ温度感が上がり、具体的な商談に結びついていくことが多いです。
このような、「すぐには商談にならない。しかし、マーケティングによるナーチャリングやインサイドセールスによるフォローではなく、営業が接点を持ち続ける」というリードは、どこにも登録していないと、営業がフォローを忘れてしまします。
そのため、「リードと商談」をフェーズ1として、営業は以下の5つのフェーズで管理することがおすすめです。
フェーズ1：「リードと商談」
フェーズ2：「課題の認識」
フェーズ3：「評価と選定」
フェーズ4：「最終交渉と意思決定」
フェーズ5：「稟議決裁フロー」
以上の5つです。このようにフェーズ管理を行うことで、何をすればいいのか明確になり効率的な業務施行に繋がります。
1-2.営業がもつ「ネタ」とは
営業が接点を持ち続けている中で、どのくらいが商談にまでつながるかは、正直あてになりません。営業がよくいう「ネタ」です。
商談につながるまでの時間や確率のばらつきがおおきくなるので受注の見込みの計算からは外しておきましょう。
外さずに計算すると、以下のような事が発生してしまうため、注意が必要です。
・受注率などの指標に影響を及ぼす
・目標に対する営業見込みが十分かどうかの判断を見誤る
「ネタ」はあくまでネタです。100件あるから、1件は今月決まるよね。というのは、営業の思い込みでしかありません。
1-3.リードの段階分け
集客から受注までの全体を効率化しようとするなら、リードを3つの段階に分けて出きるだけロスの少ない方法を取る必要があります。3つの段階とは、
・リードジェネレーション
・リードナーチャリング
・リードクオリフィケーション
以上の3点です。どのようなリードを集めるか、それぞれのリードをどう育てるか、どのように選別して営業に引き渡すかという点も重要になります。
2.フェーズ移行
2-1.商談を進めるために重要な事項
ネタである「リード以上、商談未満」を次のフェーズに進めるためには何が必要なのでしょうか。
最も重要なことは、定期的なフォローを怠らないことです。営業がネタとしている以上、相手も当然ながらたまたま接点をもった程度にしか考えていません。リードからすれば相手の営業は重要度が低い相手です。ですから、定期的なフォローがなければ忘れます。
そもそも、もし相手にとって重要度が高い相手であれば、何らかのアプローチが先方からあるはずです。
最初に接点を持って挨拶メールをした後に、半年以上経ってから「以前に弊社製品のブースにお立ち寄りいただきご興味を持っていただいたかと思いますが、本日は新しくご紹介したい情報があご連絡いたしました。」と連絡したところで相手は、何の話だっけ、となっていることがほとんどです。
これでは、見込み度が激減してしまいます。
リードは、次のフェーズに進むこともありますが、フォローを怠れば後退することも理解しましょう。
2‐2.営業の役割
営業では、相手が気が付いていない課題に気づかせてあげることも重要になります。なぜなら、ほとんどの会社は自分たちの課題そのものに気づいていないからです。
課題とは、自社の目指す姿と現実の姿とのギャップに対する解決方法です。問題とは違います。
例えばレストランで
一日の来客目標が100名という目指す姿に対して、現在が50名だとすると、50名足りないというのが問題。足りない50名問題を解決する為に新メニューの開発やお店を知ってもらうためのDM 送付といった打ち手が課題です。
リードは、自社の問題点はよく理解している一方で、目指す姿や打ち手については整理されていないケースが多くあります。
2-3.商談のスタートライン
商談に進めるためのスタートラインに立つためには、課題を認識してもらい、具体的にこのくらいの期間に着手しようという会話が出来ることです。ここで営業の見込みとして重要になるのは、自社のサービスで解決出来る範囲の課題を認識いただけているかというのと、実行に移す時間軸が明確かつ長すぎないかという視点です。
どんなに課題が明確であっても、自社のサービスが解決出来る範囲外の課題であれば営業としてフォローは難しく、実行がいつになるのか分からず、例えば5年後という長期の話でも今期の売上には組み入れることができないリードになります。
もし顧客の課題が自社のサービスの範囲外という判断が増えている場合、自社のマーケットポジションが変わっている可能性があるため、事業転換や事業買収など戦略部分で変更が必要です。
2-4.フェーズ移行判断基準
フェーズ1「リードと商談」での移行判断基準は、
・自社の製品・サービスで解決可能なビジネス課題を持っている
・意思決定のタイムラインが一定期間である
の2つです。2つ目に関しては、自社の平均商談日数や、営業部門ごとの特性に応じて設定します。
ここでいう平均商談日数は、フェーズ1を除いた数字で判断する必要があります。そうでないと平均商談日数にバラつきが出てしまいます。
まとめ
商談におけるフェーズ管理の1つ目「リードと商談」で重要な事は、ネタであるリードを商談に繋げることです。そのために、何をもって商談と判断するかの判断基準を決めること、相手が気が付いていない課題を指摘し両社で課題を認識することが重要です。
