営業マネジメントに求められている仕事とは？営業と向き合いチームを強化する方法

この記事では「営業の特性を把握する」ということについて説明します。

一般的に予測や見込みの事を指すフォーキャストでは、

「各営業のフォーキャストの合計」＝「チームのフォーキャスト」

となれば単純ですが、そうはいきません。

フォーキャストの値がそれぞれの営業スタイル・考え方という変数によって変動するのです。

営業が変数によって変動するものを管理する営業マネジメントについて、管理職以上の方にお伝えする記事になっています。

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1.営業マネジメント

1-1.営業に必要なマネジメント

営業には保守的な考え方のタイプもいればアグレッシブなタイプもいます。

これは性格によることや過去の営業経験が影響しています。どんなにフォーキャストの基準を明文化しても完璧に統一することは現実的ではありません。

同じ商談を見ても人によって判断は異なるし、そもそも誰の判断が正しいかは誰にもわかりません。

多くの会社では「いかに営業がきちんと入力を行うか、営業フェーズや確度を標準化できるか」という話が中心となり、「結局うちの会社では無理」と諦めるケースが多いように思われます。

確かにガイドラインの設定は重要ですが、営業の標準化は機械的には進められないものです。

マネジメントが営業一人ひとりの性格やクセを理解して、アジャストしていくことの方がはるかに現実的です。

1-2.様々なタイプの営業

営業にも様々なタイプの人がいると説明しましたが、具体的には同じ営業の人でも、

・マメに更新する人

・ズボラな人

・やたら強気な人

・リスクから目を背けたがる人

・顧客が忙しくて連絡がつかないなど、相手に責任があるような記載が目立つ人

・活動報告の作文が上手な人

・失注分析でいつも他責にしたり、「予算が合わなかった」「他社に決定した」という結果だけで考察がない人

・「正直厳しいです」と先に報告をあげておいてから受注することが多い人

・「これは行けそうです」といい報告をしてから「リスクが出ました」となることが多い人

・顧客とのミーティングに同席すると話が噛み合わないことが多い人

・ミーティング終了後にきちんと顧客フォローをして丁寧に進める人

など、様々なパターンがあります。

そのため、 営業マネジメントには営業1人1人の性格やクセを理解して調整することが必要とされます。

1-3.マネジメントと営業の関り

上記のような人々で「商談の記録記載が細かい」人は、営業がそれだけ状況が掴めている自信の現れと言えます。しかし、細かく記載していても、自分はやるべきことをやっているということを、部署のミーティングや個別面談などの随所でほのめかしたり、普段マネジメントが「これができているか」と確認している内容を先回りして「これはできています。しかしリスクがあります」と書いているのは、自己防衛や不安の表れです。この場合は商談は逆にうまくいっていないと考えられます。

また石橋を叩いて渡るタイプの営業に、マネジメントから確認を細かくしすぎると、ますます保守的になっていき、しまいにはマネジメントの目に触れないように金額を小さく入れたり、フェーズを浅く入れるようになります。

気づいた時に指摘をしても、「この部分がまだ足りないと思いましたのでフェーズは上げていません」といって入力したフェーズの妥当性を主張したりします。

本来受注獲得のためにフェーズを管理しているはずが、自分の立場を守るという違った目的になってしまっては意味がありませんし、マネジメントとしては失敗と言えます。

2.営業マネジメントの考え方

組織には２６２という法則があり、優秀と言われる層は２割しかいません。

優秀な２割は、マネジメントが理想とする商談や営業活動、結果報告をしてくれますが、残りの８割は、まずそうではありません。営業の標準化は優秀な２割の行動を分解し言語化した上で、残った８割の人をどう活性化させるかにつきます。

また、全員の基準をぴったり揃えることは難しくても、個々人を見れば、その人なりに一貫性があります。つまり、その人のクセや考え方を理解すれば、フォーキャストの正確性や現状把握が楽になります。

営業の積み上げを単なるスプレットシートの合計値と考えずに、一人ひとりの個性を理解して考えることが必要になります。

まとめ

フォーキャストの確認を通じてメンバー理解を進めることは、メンバーがマネジメントの考えに触れる機会が増え、何故フォーキャストが重要なのか？何を期待されているのか？を理解することにつながりチームの強化にもつながります。

営業一人ひとり性格やこだわりは異なります。

そこで、その一人ひとりの違いを考えて基準を設定していくことで、営業それぞれが力を最大限発揮することができ、チーム全体の能力を押し上げることができます。

しかし、もちろん基準を設定する時に、最低限のことはやってもらうようにしましょう。

マネジメントには、目標達成の責任があります。目標設計や数字分析といったテクニカルなことも当然求められますが、何が良くて何がダメなのか。何故良いのか、何故ダメなのか。何をすべきか。を明確にし、現場に伝えて組織に定着させていくということこそ重要です。